Архив выпусков

Михаил Логиновских. Мой опыт освоения регионов

все статьи по теме> | все статьи автора>


Задумываться о работе в другом регионе консультанту стоит тогда, когда он решил, что сетевой маркетинг для него — это серьезный бизнес, и он готов уделять ему достаточно сил и времени. Ограничение бизнеса одним городом (может быть, за исключением городов-миллионников) — это ограничение оборотов структуры. Один город имеет, в любом случае, точку насыщения продукцией конкретной компании, так как никогда даже самая лучшая компания не займет 100 % рынка данного города.

Выезжать в другой регион имеет смысл тогда, когда в своем городе создана более- менее приличная структура (в нашей компании это от 30 — 100 человек в структуре), которая приносит уже какой-то доход. В моем случае было так: 10 человек в первой линии и более 100 человек всего. После этого я выехал в другой регион. Причем до этого мы уже начинали подписывать людей в других городах, но из-за недоработки и несистемности они не стали в дальнейшем работать.

В какой город лучше выезжать? На первоначальном этапе, по моему мнению, лучше выезжать туда, где есть где переночевать. В идеальном варианте бесплатно (родственники, друзья) или с минимальными затратами на жилье. Важно это потому, что на этом этапе карьерного роста доходы еще не значительные для серьезных вложений, а проживание в гостиницах стоит приличных денег.

Далее, куда лучше ехать? В город, где есть представители компании (офис, склад) или туда, где никого нет? У каждого варианта есть свои преимущества.

1. Туда, где уже есть представители. Плюсы в том, что в этом городе нет необходимости создавать инфраструктуру с нуля (снабжение продукцией, товарные запасы, офис). Минус в том, что придется считаться с конкурентами из параллельных веток и они будут отнимать часть оборота в этом регионе. Также бывает, что в данном городе испорчена репутация компании при недобросовестной работе существующих представителей (снижение цен, выставление продукции в розничной продаже, невыплаты бонусов местным консультантам и т. д.).

В то же время бояться этого не стоит по следующим причинам. При правильной организации дела (соблюдении ценовой политики компании, своевременной и полной выплате бонусов, правильной подаче информации) место найдется всем. У новых консультантов появятся свои покупатели, а негатив (в случае, если он был) забудется.

Еще раз хочу остановиться на случаях негатива в регионе. Если репутация испорчена достаточно сильно, то с этим придется считаться. И, возможно, если есть другие регионы, куда можно выйти, лучше пока не «упираться» в этом городе. Поднимать волну негатива (писать письма в компанию с требованиями разобраться с неправильным ведением бизнеса в регионе) практически не имеет смысла. Повлиять на недобросовестных консультантов практически невозможно. Конечно, сообщить в компанию о негативе необходимо, но ждать моментального исправления ситуации не стоит. Если негатив уже есть, то это лечит только время.

2. Туда, где нет представителей. Плюс в том, что при подаче информации о компании сильному региональному лидеру (не обязательно сетевику из другой компании, возможно, просто амбициозному человеку) это будет дополнительным преимуществом. Сильный лидер не боится создавать что-либо с нуля. Его преимуществом будет то, что он создает свой бизнес так, как считает нужным (под себя). Для многих это очень важно.

По своему опыту скажу, что когда я выбирал компанию (я это сделал сам, через Интернет), то одним из главных критериев было то, что компании нет в городе, и я буду создавать все с нуля так, как считаю нужным и правильным.

Минус в том, что на первоначальном этапе необходимы:

- денежные вложения;

- хотя бы минимальный опыт местного представителя в ведении бизнеса (перечисление денег через банк, получение товара в транспортных компаниях, открытие офиса, набор сотрудников для офиса и т. д.).

Если этого опыта нет, то вам необходимо передать местному представителю готовую схему всего вышеперечисленного в доступной форме. Возможно, потребуется финансовая помощь.

На финансовой помощи стоит остановиться подробнее.

Существует мнение, что нельзя кредитовать новых консультантов. Это мнение имеет очень сильные обоснования. Главное — человек, не вложившийся в бизнес сам, не так успешен, как мог бы быть, если бы привлек деньги самостоятельно.

Однако из всякого правила бывают исключения. Все зависит от желания нового консультанта вести бизнес и ваших финансовых возможностей.

Могу лишь дать совет для тех, кто решился сам кредитовать (частично или полностью) нового консультанта для создания структуры в новом регионе.

1. Кредитуйте лишь тогда, когда у вас есть свои свободные денежные средства и это не навредит уже существующему бизнесу. То есть не занимайте денег сами для нового консультанта и не вкладывайте в одного человека все существующие средства. В бизнесе всегда есть риск потерять вложенные деньги. Поэтому необходимо предусмотреть, чтобы потери были минимальными и не грозили существованию вашего бизнеса.

2. Необходима система контроля задолженности и погашения кредита (лимиты на отправку продукции, сроки гашения кредита и т. д.).

3. Необходимо постепенно переводить нового консультанта (по мере роста его собственных средств) на работу со своими деньгами. Варианты: с каждым месяцем снижать лимиты кредита и оговорить сроки, когда вы совсем перестанете его кредитовать

4. По возможности, закрепите ваши соглашения письменным договором.

Итак, в любом случае освоение нового региона — это достаточно затратный шаг в вашем бизнесе. Будьте готовы, что, вложив деньги сегодня, отдачу вы получите через некоторое время (бывает и долгое), а может, не получите никогда.

Но если вы решили создать серьезный бизнес, то освоение новых регионов — это необходимый шаг в развитии и увеличении вашего бонуса.

Какие методы можно использовать для приглашения людей в бизнес в другом регионе? Я бы сказал так. Какие методы работают у вас в своем регионе, такие же методы лучше использовать в другом городе. Так, если вы строите сеть только по «теплым» контактам, то выезжать в другой город лучше к родственникам, друзьям и т. д. Если вы легко знакомитесь на улице в своем городе, то смело используйте данный метод и в другом городе. И так далее. Какие методы есть в сетевом маркетинге, те и можно использовать в другом городе, в зависимости то того, что вам больше подходит.

Если вы построили сеть в своем городе по одним методам и решили, что в другом городе будете использовать другие методы, то будьте готовы, что они будут не так эффективны, как хотелось бы. В любом случае это будет опыт, но в другом регионе он связан еще и с дополнительными затратами.

Где проводить информационные встречи? Тут советы будут похожие: встречайтесь там, где привыкли встречаться в своем городе. Кафе — если в своем городе встречи проводите в кафе, дом или гостиница — если в своем городе проводите встречи дома. Как правило, в чужом городе больше встреч проходит на территории потенциальных консультантов, так как вы сами гость в этом городе и вам трудно выступать в роли хозяина. Встречаться лучше там, где будет комфортно и вам, и вашему собеседнику. Это решается в процессе установления контакта.

На какой срок лучше ехать в новый город в первый раз? По этому поводу у каждого лидера свой наработанный опыт. Я выезжаю не более чем на неделю (за редкими исключениями до 10 дней, когда необходимо посетить несколько близлежащих городов). За это время обычно находится 1 — 3 человека, с которыми можно начинать вести бизнес. Этого времени достаточно для того, чтобы дать первую информацию о компании, продукции и т. д. Дальше человек сам должен проявить себя.

Опасность в долговременном пребывании в регионе, по моему мнению, в том, что новые консультанты, которые приходят к вашему партнеру, воспринимают его как второе по значимости лицо, а вас — как первое. В дальнейшем, после вашего отъезда, возможен конфликт из-за меньшего авторитета местного лидера. Кроме того, не забываем, что пребывание в другом регионе стоит денег. А также после недели работы падает эффективность из-за элементарной усталости.

Сколько «веток» нужно создавать в новом регионе? В идеале, конечно, лучше работать с одной веткой в городе. Но жизнь далека от идеала, и приходится с этим считаться. Чем больше город, тем большее количество веток можно создавать.

Я бы в начале развития региона порекомендовал следующее.

Если вы едете в город к одному человеку, с которым договорились заранее, то не стоит в первый раз подписывать в городе параллельные ветки. Дайте возможность человеку проявить свои лидерские качества.

Если вы едете на холодные контакты, то подписывайте всех, с кем сумели договориться о начале партнерства, под себя. Искусственные связи не работают ни в своем городе, ни в другом. Конечно, есть определенные минусы в работе сразу с несколькими ветками, но таким образом снижаются риски (не заработает один, может заработать другой; они смотрят друг на друга, и это подталкивает к развитию каждого). В любом случае лучше подписать 10 человек лично самому, чем 9 человек искусственно подписать под первого человека.

Какие действия должен предпринимать консультант после первой поездки в новый регион? По приезду домой сразу созвониться с новым партнером и обсудить, что у человека нового, какие возникли вопросы, трудности в работе и т. д. Внимательно выслушать, ответить на возникшие вопросы, поработать с сомнениями.

В первый месяц я бы рекомендовал созваниваться (или общаться по электронной почте) каждые 2 — 4 дня. Это необходимо для моральной поддержки первых шагов консультанта. В первые дни (особенно с начинающими бизнесменами) приходится звонить самому. Постепенно нужно приучать нового консультанта звонить самостоятельно по возникающим у него вопросам, а самому звонить по своему графику для поддержки, выслушивания и т. д.

На второй-третий месяц можно сократить количество обязательных (плановых) звонков до 1 раза в неделю. В это период человек должен понять, что это его бизнес и он должен нести определенные затраты, то есть обращаться к спонсору по возникающим вопросам за свой счет.

Как часто нужно приезжать в регион, зависит от активности нового консультанта. Если никаких серьезных движений после отъезда не последовало (нет приглашения новых людей, нет закупки продукции), то ехать второй раз пока не имеет смысла. Ведь если вы не смогли передать информацию и заинтересовать в первый раз, то где гарантия, что со второго раза получится?

Я считаю, что ехать второй раз стоит тогда, когда группа начала расти (10 и более человек), начали расти объемы, и тогда, когда есть запрос вашего нового партнера (так как ваша инициатива без поддержки местного лидера может привести к нежелательным последствиям).

На первом этапе можно порекомендовать следующую схему поездок (при обязательном запросе местного лидера):

— второй раз — после одного-двух месяцев работы нового консультанта (при условии роста группы и объемов);

— третий раз — после 4 — 6 месяцев работы консультанта и достижения им определенного ранга в компании;

— четвертый раз — после года работы и появления новых лидеров с группами в структуре вашего партнера.

Эта схема может изменяться индивидуально в зависимости от самостоятельности местного лидера, от объемов структуры, от возможности выезда.

Сколько складов должно быть в городе? Столько, сколько лидеров готовы взять на себя обеспечение своей группы товаром. Конкуренция расставит все на свои места. Конечно, необходимым условием мирного сосуществования нескольких складов является одинаковая ценовая политика. Это задача компании и лидеров.

В идеале сетевик не должен заниматься складом вообще, а большим региональным складом — тем более. В теории — это задача компании: производство, доставка, учет, снабжение, офисы и т. д.

Но на практике получается так. Одни компании создают офисы в регионах сами, другие отдают эти функции местным лидерам-консультантам. Что лучше, что хуже?

Плюсы открытия офисов-складов компанией: сетевики не занимаются складами, не вкладывают деньги в товар, у них больше свободного времени на сетевую деятельность. А минусы такие: какой бы ни был хороший офис компании — это не собственность местного лидера, и он в любом случае в этом офисе гость. Компания тратит много денег на организацию офисов в регионах, некоторые из которых долго не станут безубыточными.

Плюсы склада в собственности сетевика. Собственность привязывает человека к офису/складу и, соответственно, к структуре и бизнесу. Заставляет его отрабатывать вложенные средства. Также любой человек хочет быть хозяином на своей территории и в случае, когда склад его, сетевик чувствует себя хозяином собственного бизнеса намного больше, чем когда он только занимается структурой. Минус: склад постепенно затягивает сетевика. Он все меньше и меньше времени может посвящать развитию структуры. В итоге очень многие лидеры ограничивают свой бизнес размерами городского мини-склада.

Что же выгоднее? Я бы предложил следующую схему. На первоначальном этапе развития компании в регионах целесообразно отдать склады в руки сетевиков. Правда, для этого нужны приличные проценты, которые необходимо заложить в цену продукции.

Плюс в том, что компании не приходится рисковать вложенными средствами, у компании меньше забот в организации инфраструктуры на местах.

В дальнейшем, постепенно, компании желательно открывать филиалы в крупных городах (распределительные центры продукции + обеспечение больших структур в крупных городах). Компании это выгодно, поскольку в этих городах уже есть большие структуры с объемами. Для крупных складов консультантов плюс в том, что филиал разгружает лидера от непрофильной работы (обеспечение других регионов и своего города). Я считаю необходимым сохранить сетевикам возможность держать частные склады (даже в тех городах, где открыты филиалы), и тем более склады сетевиков нужны там, где нет филиалов компании.

Итак, после 3-7 лет работы компании на рынке, по моему мнению, идеальный вариант таков. Филиалы компании и возможность держать частные склады консультантов (сетевики могут и не захотеть держать склад, если обслуживание в филиале их полностью устраивает) в крупных городах. Склады консультантов в остальных городах и населенных пунктах. Дело в том, что многие сетевики ограничиваются по разным причинам местным уровнем и им достаточно чувствовать себя хозяином своего бизнеса, независимым человеком с достаточно приличным доходом со структуры и склада для местного уровня жизни. Поэтому, я считаю, частные склады — это источник стабильности бизнеса для всех: компании, крупных межрегиональных лидеров, местных лидеров и консультантов.

Параллельно со складами консультантов компании можно попробовать запустить прямую рассылку продукции консультантам. Именно параллельно, в качестве конкурентной возможности для консультанта. Не сложились отношения с держателем склада — всегда можно заказать напрямую в компании.

Отдельно стоит выделить компании вообще без складов. То есть такие, у которых доставка продукции осуществляется прямо на дом консультанту компании. Это хорошо с той точки зрения, что затрат по складу нет ни у кого. Минус в том, что оперативная доставка (особенно на российских просторах) дорога, и консультанту приходится делать оптовый заказ, что отпугивает консультантов-потребителей и начинающих. Этот вариант более-менее подходит для компаний с небольшим ассортиментом дорогой продукции, где затраты на доставку не так сказываются на цене.

Плюс компании со складами еще и в том, что у консультантов таких компании более оперативное обслуживание покупателей. Получил заказ, сходил в офис за продукцией, отнес заказ, получил деньги. Весь цикл укладывается в один день (а то и один час).

Мой личный опыт развития регионов начался со второго месяца работы. У одного из моих консультантов жила дочь в другом городе. Мы отправили ей стартовый набор и небольшое количество продукции. К ней никто не съездил, и ее объемы постепенно сошли на нет. Далее я развивал структуру в городе и держал склад с офисом. Когда дела в своем городе были налажены, а на складе уже работало двое сотрудников, я смог выехать сам в другой город. Там работал в течение недели по «холодным» контактам. Подписал двух человек. Выслал им продукцию со своего склада. Некоторое время звонил им, но, не увидев серьезного отношения к новому бизнесу, звонить перестал, и они постепенно перестали работать.

Потом была поездка к уже подписанному консультанту моей первой линии, живущей в другом городе. На этот раз мы подошли к делу серьезно и открыли совместно с ней в этом городе мини-склад. Это позволило «зацепиться» за город, и местный лидер стал постепенно «обрастать» консультантами. К этому лидеру я съездил еще раз через 2 месяца, потом через 6 месяцев. В итоге ее структура стабилизировалась, а объем продаж не падает до сих пор.

После этого успешного опыта я повторил его в другом городе. То есть выехал к уже существующему консультанту и совместно с ним создал мини-склад и небольшую структуру. Не обошлось без проколов. Там я столкнулся с первыми неплатежами кредитора. Пришлось по ходу дела (через 5 месяцев работы) менять местного держателя склада. Это притормозило развитие, но в итоге структура разрослась, вышла в другие города и в ней появились межрегиональные лидеры.

В то время, пока я получал опыт развития структур в других регионах, местные лидеры стали дуплицировать мои поездки и стали открывать склады в других регионах (в это время приходилось открывать склады самим, так как это был второй год развития компании и в регионах отсутствовала инфраструктура).

В итоге в нашей структуре появилось много региональных складов. Некоторые группы постепенно стали брать продукцию в появившихся складах параллельных веток. Но основа моего бизнеса — это все-таки держатели складов со структурами, как в своем городе, так и в других регионах.



Об авторе   


 Компания «Ciel Parfum», Курган

Возврат к списку

 Оцените качество материала
Рейтинг статьи: 31 Проголосовало: 7
1
2
3
4
5
Обсуждения | добавить комментарий
Все советы хороши по своему. главное показывает время, конечно компания- ее подход,цели и действия. ДБ как воробей- есть. что клевать клюет-нет-летит дальше.
-Хороший пример бизнеса показывает в последние годы Амрита.
Результат 3-х летней деятельности признание -лучшая фирма в Европе.
Виктор Владимирович, 09.01.2012 17:45:21
http://amrita.net.ua

Ваш комментарий:

Правила комментирования


Все поля обязательны для заполнения

spec12cover.jpg

Рассылка А. Синамати

Ваш email:
email рассылки Конфиденциальность гарантирована
email рассылки
 
1.png

rassilka.jpg